Flight risk v praxi: Dvě otázky, které vám řeknou, o koho můžete přijít

Většina firem umí spočítat, kolik lidí za rok odešlo. Fluktuaci. Průměrnou délku zaměstnání. Náklady na nábor za ty, kteří odešli. Jenže to všechno jsou čísla o minulosti. Říkají, kdo odešel. Neříkají, kdo odejde.

Flight risk se dívá opačným směrem. V minulém článku jsem rozebral, proč lidé vypnou dlouho před výpovědí a co k tomu vede. Dnes jde o druhou polovinu: jak z toho, co ve firmě vidíte každý den, sestavit předpoklad, kdo by mohl odejít v blízké době. A co udělat, aby to neudělal.

Nebudete k tomu potřebovat nový software ani externí audit. Budete potřebovat manažera, který zná své lidi, a jednu hodinu za kvartál.

Jak poznat, kdo by mohl firmu opustit v blízké době – a co udělat, aby zůstal?

Signály vidíte každý den. Jen je nikdo nesčítá

Člověk, který se rozhoduje odejít, se chová jinak. Ne dramaticky. Drobně, postupně a ve třech oblastech, které se dají sledovat: výkon, zájem a aktivita.

1. Výkon

Výkon člověka, který odchází, zpravidla nepadá. Sedá. Termíny se ještě plní, ale bez rezervy. Detaily, na kterých si dřív zakládal, začnou být „dostatečné“. Přestane dělat víc, než musí. Z pohledu reportu je pořád v pořádku. Z pohledu toho, kdo ho zná, je to jiný člověk.

2. Zájem

Nejčitelnější signál ze všech. Člověk se přestane ptát na budoucnost: na plány na příští rok, na nový projekt, na to, co bude po reorganizaci. Nehlásí se na školení. Na poradách mlčí tam, kde dřív oponoval. Dlouhodobé úkoly odmítá nebo je bere s viditelnou nechutí. Kdo ví, že za půl roku odejde, nemá důvod investovat do něčeho, co za půl roku nedokončí.

3. Aktivita

Mění se rytmus. Příchody a odchody přesně na minutu tam, kde to dřív nebylo zvykem. Krátké absence uprostřed týdne. Půlden dovolené v úterý dopoledne. Obědy o samotě místo s týmem. Ubývá řečí u kávy, ubývá reakcí v interním chatu.

A pak ten nejveřejnější signál ze všech: oprášený profil na LinkedInu, nová fotka, nové kontakty z oboru.

Pět konkrétních stop, které za sebou nechávají právě ti nejlepší, jsem sepsal tady: Tichý útěk z revíru.

Žádný z těch signálů sám o sobě nic neznamená. Dva vedle sebe už ano. Tři za sebou jsou vzorec.

Data, která už v systému máte

Signály z chování jsou měkké. K nim patří tvrdá data, která většina firem sbírá, ale nespojuje:

• • Doba od posledního povýšení nebo navýšení mzdy. Čím delší, tím větší riziko – zvlášť u lidí, kteří mezitím výkonem rostli.
  • Změna manažera. Odchod nadřízeného, se kterým člověk rád pracoval, bývá jeden z častých spouštěčů.
  • Odchod blízkého kolegy. Odchody jsou nakažlivé. Když odejde jeden z týmu, ostatní si poprvé vážně položí otázku, kterou do té doby odkládali.
  • Krátkodobé absence a přesčasy. Obojí říká víc, než se zdá. Jak z dat o absencích číst, co přijde za rok, jsem rozebíral tady: Nemocenská jako varování.
  • Poslední průzkum spokojenosti, pokud ho děláte. A pokud ne, tak to, co lidé řekli na posledním one-to-one. Za předpokladu, že se tam někdo ptal.

Žádné z těch dat samo o sobě neřekne, že člověk odejde. Ale když se u jednoho jména sejde dlouhá doba bez posunu, nový šéf a odchod parťáka z týmu, nepotřebujete algoritmus, abyste věděli, kam se dívat.

Sestavte si předpoklad: dvě otázky na každého člověka

Teď to podstatné. Předpoklad, kdo by mohl odejít, není tabulka pro HR. Je to rozhovor mezi manažerem a HR. Jednou za kvartál. Deset minut na člověka. A u každého dvě otázky.

Jak pravděpodobné je, že odejde? Nízké, střední, vysoké. Podle signálů výše, podle dat a podle toho, co manažer ví z one-to-one.

Jak moc by to bolelo? Jak dlouho by trvalo ho nahradit? Co odejde s ním: znalost, vztahy se zákazníky, kus týmu? Kdo by jeho práci dělal mezitím? Co stojí každý den, kdy je pozice prázdná, jsem rozebíral tady: Time to Hire.

Z odpovědí vznikne jednoduchá mapa:

Pozornost patří levému hornímu poli. Tam jsou lidé, u kterých se rozhoduje, jestli za rok budete řešit nábor, nebo růst. Zbytek můžete s klidem sledovat.

Jednu věc si ale hlídejte. Předpoklad je hypotéza, ne rozsudek. Člověk s vysokým rizikem není „nespolehlivý“. Je to člověk, kterému firma zatím nedala dost důvodů zůstat. Což je zpráva o firmě, ne o něm.

Co dělat, dokud je čas

Prevence ztráty klíčových lidí není program s logem. Je to pár věcí, které se dělají soustavně a bez fanfár.

Mluvte s lidmi dřív, než odejdou. Exit interview je rozhovor s někým, kdo už se rozhodl. Stay interview – rozhovor o tom, proč člověk zůstává – je totéž, jen o rok dřív a s někým, kdo ještě rozhodnutý není. Tři otázky stačí: Co vás tady drží? Co by vás přimělo odejít? Co byste změnili hned zítra?

A potom to hlavní: udělejte s odpověďmi něco. Rozhovor, po kterém se nic nestane, riziko nesnižuje. Zvyšuje.

Dejte klíčovým lidem důvod dívat se dopředu. Ne slib, že „se uvidí“. Konkrétní další krok: projekt, roli, odpovědnost, termín. Člověk, který ví, co ho čeká za rok, neposlouchá headhuntery tak pozorně.

Srovnejte odměnu dřív, než ji srovná konkurence. Podívejte se na trh jednou za rok, ne až ve chvíli, kdy leží výpověď na stole. Protinabídka v den výpovědi je nejdražší způsob, jak zaplatit za to, co jste mohli vyřešit o rok dřív. Proč je to zároveň nejdražší kompliment, jsem psal tady: Protinabídka: nejdražší kompliment.

Řešte manažera, ne jen jeho lidi. Když se v levém horním poli sejde půlka jednoho týmu, problém není v půlce týmu. Je nad ní.

Mějte plán B i pro lidi, kteří zůstanou. Předávání znalostí, zástupnost, druhý člověk, který zná zákazníka. Prevence neznamená, že nikdo neodejde. Znamená, že vás žádný odchod nepřekvapí.

A rada pro dnešní den: Vezměte si seznam lidí, bez kterých by vaše firma měla příští rok problém. Nebude dlouhý. U každého si upřímně odpovězte na ty dvě otázky. A když u někoho vyjde vysoké riziko a vysoký dopad, sedněte si s ním tenhle týden. Ne kvůli výkonu. Kvůli němu.

Flight risk není o tom lidi hlídat. Je o tom si jich všímat.

Firma, která si všímá, se o odchodech dozvídá z rozhovorů. Ta, která si nevšímá, z výpovědí. Rozdíl mezi nimi bývá několik měsíců. A jeden dobrý člověk.