Tichá rezignace: Když zaměstnanci jedou na autopilota

Dnes jsem si pro vás personalisty připravil nepopulárně populární téma – quiet quitting, neboli tichá rezignace. Co to vlastně znamená?

• U quiet quittingu vaše úlovky stále setrvávají ve vaší společnosti, nicméně záměrně vykonávají pouze přesně to, co je v jejich pracovní náplni. Zapomeňte na přeplňování měsíčních cílů, mentorování kolegů nebo pracovní debaty u kafe v kuchyňce.
• V takovém případě zaměstnanci totiž odmítají jít nad rámec.
• Nedávají sice výpověď, ale vnitřně už se "odpojili" a jedou na autopilota.

Pozor – nepleťte si to s “flákáním se“, pasivitou nebo rostoucí neschopností vašich zaměstnanců. Naopak, vaši lidé stále dělají přesně to, co mají…ale dělají “pouze“ přesně to, co mají.

Já opravdu nejsem zastáncem neplacených přesčasů aneb stylu “pojďme 160 hodin zaokrouhlit na dvě kila“. Snažím se tady vysvětlit problematiku a taky to, jak nebezpečné to pro firmu může být.

Ale pojďme hezky popořadě… Chcete čísla? Jasně, pojďme mrknou na statistiky Gallupu z roku 2023 (Gallup je poradenská firma, která nabízí různé služby, včetně zlepšování angažovanosti zaměstnanců):

• Globálně se pouze zhruba 23 procent lidí cítí skutečně angažovaných.
• Až 50 procent zaměstnanců se nachází někde na škále quiet quitting.
• Trend je patrný více u mladších generací.
• Firmy s vyšší angažovaností mají o 18 procent vyšší produktivitu.

Kde se vlastně stala chyba? Proč ke quiet quittingu u zaměstnance začalo docházet? Je to bohužel trend dnešní doby. A pokud půjdeme hlouběji, můžeme si to klidně rozdělit na jakési vnitřní a vnější faktory:

1. Vnitřní:

• Syndrom vyhoření (burnout) – tohle je vlastně taková špička ledovce, která se sesbírala z faktorů níže
• Nízké uznání a ocenění
• Pocit nedostatečné smysluplnosti práce
• Špatné vedení a absence podpory

 

2. Vnější:

• Pandemie COVID-19 změnila pohled na rovnováhu práce a života (work-life balance)
• Vzrůstající tlak na produktivitu a výkon
• Generační změny (zejména u mileniálů a Gen Z)
• Nedostatek důvěry ve firmu a její vedení

Čeho byste si (nejen) jako personalisté měli u takového zaměstnance procházejícím quiet quittingem všimnout?

• Minimální komunikace nad rámec úkolů – jde v podstatě “jen” o přijímání zadaných úkolů. Žádné rady ze strany zaměstnance na vylepšení postupů k jejich vyřešení, žádná rychlá komunikace po pracovní době ve smyslu: “k tomu dnešnímu úkolu, ještě mě napadlo šéfe…” Prostě ta kabina jakoby neměla svého pilota.
• Striktní pracovní doba, odmítání přesčasů – chybí taková přirozená kolegiální “soutěživost”, dravost a zápal, jaký jste u něj pozorovali na začátku, a který se u zaměstnance táhl v podstatě od pohovoru do tohoto počínání.
• Neúčast na dobrovolných firemních akcích. Jsou lidi jako já, kteří raději místo celodenního volejbalového dne s firmou stráví tento den prací mimo kolektiv (ano, já fakt nejsem typický friendly HR typ). Jde ale o to, že pokud se váš zaměstnanec těchto akcí pravidelně účastnil, byl z nich nadšený a teď už třetí akci po sobě záhadně nemůže, měl by to být varovný signál.
• Nízká motivace k inovacím – žádné aktivní přínosy do firmy, pasivita při brainstorm poradách atd.
• Odchod z týmové kultury "táhneme za jeden provaz".

A teď pozor, protože pokud jste tyto faktory vy, jako personalisté (případně kolegové z týmu nebo nadřízení) nebyli schopni správně vysledovat, může si to odskákat celá firma. Proč?

• Snížená angažovanost týmů – myslíte si, že váš zaměstnanec ví, že si prochází nějakým quiet quittingem? Ale kdeže! A co víc, netuší to ani jeho týmoví kolegové. Ale může s sebou celý tým stáhnout. Pasivita a prokrastinace v práci jsou totiž velmi nakažlivé. Pokud si quiet quittingem prochází váš dosavadní týmový tahoun, tak máte po týmu, protože s sebou (nechtěně) stáhne i zbytek.
• Klesající inovativnost a kreativita – opakuji, nejen zaměstnance, ale celého týmu.
• Potenciálně vyšší fluktuace (v dlouhodobém horizontu) – tak schválně – vy, z větších společností, vypozorovali jste někdy, že jsou týmy, ve kterých se lidé stále točí a pak týmy, které mají několik let naprostou stabilitu?
• Eroze firemní kultury – je to zase “třešnička na dortu“, která vyplyne z bodů výše. Takže z vašeho letadla se stalo kamikadze, co se řítí do záhuby. Je to možná malinko extrém, ale riziko tu určitě je.

Jak byste vy, jakožto společnost, mohli zaměstnance znovu nastartovat? A jak quiet quittingu předcházet?

Lepší leadership – ještě před nástupem zaměstnance do firmy musí být nastaven jasný komunikační tok mezi manažerem a zaměstnancem. Takový pilot má přece taky jasný letový plán. Nelze dělat jenom práci pro práci. Dlouhodobě to nikam nevede a pro zaměstnance taková činnost ztrácí smysl.

V rámci leadershipu musí být správně nastavena:

• pravidelná zpětná vazba (řídící věž zkrátka musí komunikovat),
• ocenění i za malé úspěchy,
• jasná komunikace očekávání,
• emoční inteligence u manažerů.

V rámci rozvoje zaměstnanců musíte:

• nastavit benefitní program s dostatečnou nabídkou vzdělávání a růstu zaměstnanců,
• dát zaměstnancům možnost zapojit se do smysluplných projektů,
• dát zaměstnancům dostatečnou podporu v samostatnosti, svobodě a kontrole nad tím, jak vykonávají svou práci.

V rámci zdravé rovnováhy vašich zaměstnanců byste měli:

• podporovat zdravý work-life balance. Co je úměrně zdravé a co už je “zhýčkanost” dnešní doby (vycházející z požadavků genZ) nechám na posouzení každého z vás,
• dát zaměstnancům možnost flexibilních úvazků. Pokud tohle vaše firma nenabízí, tak alespoň možnost částečných home-officů.

Občas máme v HR pocit, že jsme pouhými pěšáky ve velké hře byznysu, a že ze své pozice nemůžeme nic ovlivnit. Ale to už dávno není pravda. Naopak – můžeme ovlivnit naprosto všechno.

A na co je potřeba myslet, aby ke Quiet quittingu nedocházelo?

• Správně nastavená očekávání už při náboru – s kandidáty mluvte vždy na rovinu. Nevýhody pozice nebo společnosti prodejte jako její výhody, ale buďte ke kandidátům upřímní. Dám vám příklad: „Ve firmě sice nemáme žádné benefity, ale jsme o 15 procent platově výše oproti trhu.“ Ať si sám kandidát zvolí, co je pro něj vlastně lepší.
• Práce s motivací kandidátů – nastavením reálného očekávání připravte kandidáty na výzvy, které je ve firmě čekají. Motivačně, ale přímočaře. Příklad: „Po nástupu do firmy vás čeká velká výzva. Chceme vás do firmy proto, abyste zvedl obrat německé divize o 15 procent během prvního půl roku.“
• Pravidelný „pulse-check“ nálad ve firmě – všichni toho máme hodně, ale je na nás personalistech, abychom si při proplouvání po chodbě s našimi úlovky “checkli” jejich náladu, rozpoložení týmu a celkovou atmosféru firmy. To je snad to nejmenší.
• Sledování early-warning signálů.

A abych nezapomněl na manažery? Klidně jim teď těch šest bodů vytiskněte a dejte přečíst:

• Bavte se s lidmi nejen o výsledcích, ale i o jejich pohledu na práci.
• Nečekejte, že každý bude vždy na 110 procent nadšený (není to úplně přirozené).
• Vytvářejte pro své lidi prostředí, kde mohou otevřeně mluvit o svých frustracích dřív, než se uzavřou do apatie.
• Dejte lidem prostor nastavit si zdravé hranice a zároveň budujte důvěru a zapojení.
• Oceňujte u zaměstnanců i malé úspěchy a dávejte jim pravidelnou zpětnou vazbu.
• Pomáhejte vašim podřízeným hledat smysl práce — proč to, co dělají, je tolik důležité a jakou to má hodnotu.

Někdy stačí málo, aby se tichá rezignace změnila zpět v angažovanost. Často to není o penězích, ale o pocitu smysluplnosti, uznání a férové kultuře. Manažeři budoucnosti budou ti, kteří umí včas rozpoznat, co se v jejich týmech něco děje — i když to není na první pohled znát.